任正非:争夺世界战争的制高点时,干部还是稀稀拉拉的样子,留下那些干部有什么用?

管理就是要强调干部的实际贡献,而不是过于强调干部的素质。

  ——任正非

  任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话

  

  干部管理工作一定要对准贡献这个目标,

  在贡献面前人人平等。

  总干部部要抓住时机,

  支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠,

  打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

  总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标,

  这个目标就是贡献。

  管理就是要强调干部的实际贡献,

  而不是过于强调干部的素质。

  过去把素质看得很重,

  没有贡献怎么可以?

  这个人能力用素质模型去评价或许不强,

  但实际贡献很大,为什么不可以先提起来?

  提起来后继续考核、考试素质,

  不行还可以下去,归队当兵。

  每个干部都说自己有贡献,那就公示出来,大家评议,可以贴在网上去嘛。

  要大胆在火线中选拔,

  在战壕中提拔干部、专家、专业人员,

  要让一些优秀人员直接穿越上来,

  以激活干部群体和组织。

  干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面,聚焦胜利。

  主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,

  迫使自我学习,科学奋斗。

  下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。

  实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松;

  专家一定通过“以考促训”提高自己的能力,

  不断的通过循环考核、考试,

  在实践中作出贡献才给以评价。

  在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰;

  专业人士主要作好自己的本职工作,

  对过程负责,不对结果负责,

  准确、及时、认真的服务,实行绝对考核,

  不进行相对考核,不实行末位淘汰。

  考试岗位不变,也许每次考试题目也不变,

  不同专业、不同职级考试不同。

  可以工作到五、六十岁。

  出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员,

  没有出成绩的地方,要客观评价、综合考虑,

  不完全是简单的数据。

  我们对干部不求全责备,

  可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方,

  不要总是提拔乖孩子上来。

  我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,

  要下决心换一批血。

  不然5年以后,

  我们要去争夺世界战争的制高点时,

  干部还是稀稀拉拉的样子,

  那么现在留下那些干部有什么用?

  干部管理是每个部门一把手的责任,

  总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。

  在这个大原则定下来以后,

  也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力,

  将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

  

  抓紧时间精兵简政,

  加快干部专家破格提拔步伐、

  加快对平庸干部淘汰。

  淘汰从机关开始、从高级干部开始,

  从一层AT开始。

  华为不是永恒可以在这里工作的,

  要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。

  合理分步骤地改组AT团队,AT必须是领导胜利的团队。

  当前形势下公司不是大力扩张阶段,

  是战略收缩与巩固阶段,不能好好干活的人就应该离开。

  精简的对象也可以是高级干部,高级干部有什么不可以淘汰的?

  平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,

  下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部,

  淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

  机关干部不能官官相护,

  能干的人没贡献也要退出。

  随着我们管理水平越来越高,也不需要这么多所谓能干的人呆在机关,

  能干的人没贡献也要走人。

  要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐,

  因为流水不腐、户枢不蠹,平庸与落后干部堆积,公司迟早要败掉。

  所以机关干部不能官官相护,

  机关要接受一线的评价,

  努力为前线服务、支持、合理监管,

  基层才会信任你。

  机关铲除了平庸的人员,一线还有其它优秀人才可以上来。

  在当前的干部梳理中,这个干部原来是正职,现在改为副职,

  为什么要做这样的事?

  从正职岗位上不合格清理的,就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。

  我在公共关系部讲话,英国、法国这些公共关系的头,

  如果不冲锋上战场,只会写PPT,

  那就转为负责日常流程执行的职员去。

  总部机关应优化管理,

  实行大部门制,减少重复劳动。

  你们的重复“劳动”,就是搞乱整个战场,增加一线负担。

  机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式,就是逃避上战场,

  责任由各体系干部部长承担,

  你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设,

  就是你的任职还不合格。

  机关当前要加快专业队伍的建设,

  分清楚哪些是专业岗位,

  让他们稳定工作,不流动,不相对考核,只有不合格才淘汰。

  这样机关逐渐转成专业岗位的稳定,

  大量的人现在所从事的工作,由于其流程和体系的约束,

  都是相对确定的,都是专业岗位工作。

  一是流程稳定了,二是专业操作岗位稳定了。

  放权的工作就可以大胆一些。

  美国国家就是职员制,所以一换领袖,它完全转得过来。

  它有两条边界,一条是宗教,一条是法律,

  有了这两条边界,它就放开创新汹涌澎湃。

  在实施机关挤压时,不准机关利用权力往下塞人,

  除非你能找到帮助作战胜利的机会点。

  若机关的人都挤压到一线去,

  不就把一线英雄的岗位抢了么?

  说下面的员工水平没有你高,

  但是人家在战场上爬冰卧雪,在直接贡献,

  你凭什么要挤掉人家?

  所以,机关挤压出来的干部专家,就是到内部劳动力市场,再组成敢死队上战场。

  机关人员到一线打赢了,可以拿奖金,

  但不能涨级,涨级机会主要留给在一线作战的基层人员,

  若一线存在空额,再填补上去。

  当一线也不需要那么多人时,

  就大量组织机关人员的退出,带股票走没问题。

  AT组织要定期改组,

  要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉,

  他们要从AT团队出去,不管是多高级别。

  落后的部门连一把手都不能进AT,

  可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。

  我们改革AT团队,可以先从一层AT开始改。

  要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力,

  是祛除平庸惰怠的一种重要方法,

  各部门要认真开展好。

  对于考军长工作有意见、不满意的高级干部,

  转做别的工作,现在我们就要精兵简政。

  各部门要对干部群体进行主动梳理,

  对于不敢调整或调整不够的,

  部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。

  比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少(辞职走的人不算),

  那些降职降级不够的组织,薪酬包要打折,升职也不给你;

  降职降级到位了,保留你的薪酬包。

  现在不能像过去那样盲目涨工资了,

  薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。

  今年我们降级只有13人,这么温和的干部部门,怎么胜任战胜制裁。

  2019年股票要加大对中基层,

  以及破格提拔人员的配股力度。

  今年配股优先对15-18级,包括19级的优秀人员多配股。

  再往上,对破格提拔上来的人可以优先配。

  对今年入职的应届生,

  通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目,

  未能通过考核选拔的,可以进其他项目等统一安排工作。

  对于11万软件人员,

  要通过考试筛选和尽职筛选,

  以提高我们软件开发的组织能力。

  比如考不好、干得好的,给他们做黄继光的机会;

  考得不好、也干得不好,就淘汰;

  考得好、又干得好的,就是苗子。

  考核和考试双管齐下,以这个方式来持续过滤人员。

  

  总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。

  大原则确定下来后,可以先开始干起来,

  其它细节方案再梳理、讨论,

  不断迭代组织建设的过程。

  我们常说,监管的第一责任,

  不敢得罪人,还搞什么监管。

  一把手也不能把责任推给监管。

  干部管理工作要对结果负责,

  若管理结果不好,则相关干部管理组织要整建制置换;

  管干部的人,如果不是“赵刚”那样的,也要置换掉,

  到内部劳动力市场去,去找工作机会去。

  大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定,

  还要进行相关数量的计算,

  可以考虑与干部部门分立设置,各负其责。

  但到下面的组织,

  人力资源和干部部主要工作是执行,应该可以合并。

  总干部部可以拿出解决方案来,

  再与人力资源部一起讨论。

  近期要拿出总干部部编制计划,以便上报审批。

  华为大学是一个专业功能模块,

  是总干部部开展管理的一个工具。

  怎么用好这个工具,你们探讨,发挥它的作用就行。

  华为大学不要去对标社会上的培训考核指标,要对准胜利。

  世界上有最好的两个大学,

  黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,小青年、

  初中生坐那里听一点革命真理,拿到一点火花,就去当高级干部了。

  具体的工作思路不用过多沟通、汇报,

  大原则现在定下来后,应该允许你们行使权力,

  就大胆的先干起来。(2019年6月18日)

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