红杉致被投企业的公开信:愿意提供帮助 并建议关注6个方面

真正投资人,有远见的、有胸怀、更能穿越周期。

而国内大部分投资人都是说教者、都是导师,甚至落尽下石。

红杉,在如何成为真正投资人方面,做出表率。在疫情还未结束时,给投资的企业创始人和CEO发了一封充满建议的公开信。

这封信,以自己切身体会,给创业者们提供非常有用的信息。

首先,红杉将新型冠状病毒定义为2020年的黑天鹅,并且知道你们目前所承受的压力,并且愿意提供帮助。充满了人文情怀。

对于疫情将会造成哪些影响,红杉总结成三个方面:商业活动的下降、供应链中断、削减旅行和取消会议。

针对出现的困难,红杉建议创始人和CEO要关注现金储备、融资、销售目标、市场营销、人员数量、资本支出等六个方面。

红杉认为,当经历过过去近50年中的商业低潮期,我们获得的宝贵的经验是:没有人后悔在正在改变的环境做出快速和决定性的调整。在低潮期,收入和现金水平下降地比成本费用更快。从某种程度上说,商业反映了生物学原理,正如达尔文所指出的那样,存活下来的“并不是最强壮或最聪明的,而是最适应变化的。”

一个持续经营的公司的一个独一无二的特点是他们的领袖应对这些环境的方法。你的员工现在都了解到新冠病毒并且想知道你会如何应对并且对他们来说意味着什么。盲目的乐观很容易会让你误入歧途并妨碍你做出即时性的计划和大胆的决定。随着环境变化面对现实并果断做出决定来避免陷入这一陷阱。在困难时期需要向你的团队展现领导力。

红杉致被投企业的公开信全文

亲爱的创始人和CEO们,

新型冠状病毒是2020年的黑天鹅,你们其中一些人(以及我们一些人)已经受到了病毒的个人影响。我们知道你们目前所承受的压力,并且愿意提供帮助。随着生命受到威胁,我们希望情况能够尽快得到好转。在这过程中,我们需要迎接这些波动以及应对这些可能发展变化场景的思想准备。

现在你们已经收到太多关于如何保护你们自己、你们员工和你们家庭免受病毒侵袭的建议信息。和许多人一样,我们也从现有的信息里了解情况并且乐意向你们分享我们的观点。这封信是关于其他一些事情:在病毒可能蔓延而导致的一些列潜在商业后果的情况下,如何保证你公司业务的健康发展。

不幸的是,由于红杉在全球许多国家和地区都经营业务,我们能够从全球业务中获得关于病毒发展的第一手信息。和所有危机一样,有一些业务会从中受益,但许多处于疫情中的公司由于病毒的爆发而面临挑战,包括:

1、商业活动的下降:一些公司在12月份至2月份之间增长率大幅下滑,一些之前正常运营的公司很可能由于疫情发展的扩大,无法完成2020年第一季度的目标。

2、供应链中断:中国空前的封锁城市的措施直接冲击了全球产业链。硬件、直接面向消费者和零售业务公司或许需要寻找其他供应商,纯软件公司对于供应链中断的风险暴露较少,但依然会受到经济活动的波及影响。

3、削减旅行和取消会议:许多公司已经禁止一切“非必要”的出行和一些国际出行活动,旅游业相关公司直接受到冲击,所有依赖于当面会谈来促进销售、业务发展以及合作的公司都受到影响。

也许需要很长一段时间,可能是好几个季度,我们才能有信心地说病毒已经被控制住了。让全球经济重归正常轨道可能需要花费更长的时间。你们中的一些人可能会经历更少的需求,一些人面临供应端的挑战,尽管美联储和其他中央银行会通过下调利率等货币政策措施,但这些对于应对全球性的医疗卫生危机,减轻经济冲击是武断的措施。

我们希望你在对你的业务做出的所有假设都提出问题,包括:

1、现金储备。你是否有你所认为的足够的现金,如果经济下滑,你是否能够支撑几个业绩不佳的季度?你是否做了应对临时事件的计划?在对业务部产生根本性影响的前提下,你将如何削减成本? 现在就问自己这些问题以避免未来潜在的痛苦的后果。

2、融资。一级市场融资将会显著减少,就像2001年和2009年发生的那样。如果2020年和2021年对你有利的融资条款变得难以获得,你将怎么办?你能否将挑战性的情况转化为机遇让你的业务持续成功?许多行业里标杆企业都是在困难的时期成长起来,我们与思科在1987年“黑色星期一”后达成合作,谷歌和Paypal都是在互联网泡沫破灭后成长起来,更近一些,Airbnb、Square和Stripe都是在金融危机期间创办。紧缩性的思维将让想法更专注,并为创意提供土壤。

3、销售目标。即使你目前看不到公司直接和即时面临的风险暴露,也假设你的客户会调整他们的支付习惯。过去一些看似十拿九稳的项目或许无法最终达成,关键是不要让自己措手不及。

4、市场营销。当销售变得疲软,你或许发现你的客户的价值在降低,这也建议需要相应调整获客的支出,以保证投资回报相一致。随着更大的经济和融资不确定性,你或许需要考虑适当提高对市场营销方面的投资回报率要求。

5、人员数量。基于以上所有因素对你财务的影响,现在或许是时候评估你能否用更少的人做更多事,提高生产力的时候了。

6、资本支出。直到你能够实现财务独立之前,检视你的所有资本支出计划在更不确定的环境下是否合理。也许没有任何理由改变计划或者变坏的环境甚至更加支持你之前的计划。但这些是需要反复推敲的决定。

当经历过过去近50年中的商业低潮期,我们获得的宝贵的经验是:没有人后悔在正在改变的环境做出快速和决定性的调整。在低潮期,收入和现金水平下降地比成本费用更快。从某种程度上说,商业反映了生物学原理,正如达尔文所指出的那样,存活下来的“并不是最强壮或最聪明的,而是最适应变化的。”

一个持续经营的公司的一个独一无二的特点是他们的领袖应对这些环境的方法。你的员工现在都了解到新冠病毒并且想知道你会如何应对并且对他们来说意味着什么。盲目的乐观很容易会让你误入歧途并妨碍你做出即时性的计划和大胆的决定。随着环境变化面对现实并果断做出决定来避免陷入这一陷阱。在困难时期需要向你的团队展现领导力。

以下是我们的合伙人Alfred Lin在担任运营业务高管曾经历过的“黑天鹅”时刻以提供参考:

“我在2008年担任Zappos COO/CFO时,在金融危机爆发之前,曾被红杉叫到他们办公室听了那场著名的‘安息吧好时光’的会议,我们当时并不知道,就像我们现在并不知道一样,接下来下滑将持续多久、强度有多大,但我能确定的是这一场会议让我们的团队和业务变得更加强大,Zappos最终挺过了金融危机并准备好在我们的竞争对手已经被不利的环境极大影响后,如何抓住新的机遇。”

保持健康以及保持你的公司健康,并给世界留下印记。

祝好

红杉团队

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